A estas alturas nadie duda de que el director de un centro, en nuestro caso educativo,
es la pieza fundamental para el funcionamiento correcto del mismo, pero también es cierto
que tratándose de un centro educativo, no depende solamente de él. Hay un factor
contextual -en el espacio y en el tiempo-, que no podemos soslayar. De ahí que deba
reunir ciertas características que le capaciten adecuadamente para tal responsabilidad.
La responsabilidad de la educación recae sobre las familias, medios de comunicación,
políticos, sociedad en general,... y los propios alumnos. Los profesores y maestros
colaboran en la difícil tarea de educar y los directores en la de dirigir los
establecimientos en donde se da tal educación. El centro es comparable, salvando las
diferencias, a una empresa, que trata de modificar la materia prima transformándola, en
este caso, en ciudadanos capaces para la convivencia y autogestión.
Tal área, ardua, exige que el Director del centro posea una preparación y unas
habilidades nada comunes.
En este artículo nosotros vamos a plantearnos algunas cuestiones de actualidad con la
intención de crear cierto estado de opinión en torno a las mismas.
Designación del Director.
Nuestra historia reciente nos habla de un Cuerpo de Directores Escolares en centros de
niveles primarios al que se accedía previa oposición y de Directores de Institutos de
Enseñanzas Medias, elegidos en terna entre los catedráticos, por los claustros.
La LOGSE (1990) apenas dice nada, siendo la LOPEGCD (1995) la que impone el modelo de
la "acreditación". La administración prepara un curso específico, si no se
reúne la titulación exigida, y se pasa luego a una segunda fase de evaluación en el
trabajo docente o directivo para poder ser elegido por el consejo escolar por cuatro
años, contemplándose la consolidación del complemento económico. Sigue siendo el
consejo escolar quien elige aunque para presentarse a Director se precisa estar
acreditado. Después de una campaña no demasiado difícil, ya que en la mayoría de los
centros no hay candidatos, la administración tiene que convencer al personal acreditado
para que acepte el nombramiento.
Un modelo europeo que respondiera a las corrientes actuales podría contener las
siguientes fases:
1.- Concurso de vacantes ofertadas por la administración.
2.- Preselección de candidatos que cumplen determinados requisitos de capacidad.
3.- El consejo escolar del centro y la administración provincial o equivalente elige a
uno delos candidatos que, constituye el equipo directivo.
4.- La administración facilita cursos de actualización.
5.- Si el candidato elegido, lo es por primera vez, será tutelado durante el primer
curso.
Duración del cargo.
Desde la duración de por vida (que, por otra parte no lo fue), del extinguido Cuerpo
de Directores, pasamos a una elección por tres años que la LOPEGCD prolonga un año
más. Nosotros pensamos que los tres primeros años sirven para aprender y que un excesivo
cambio en el personal directivo, desorienta al consumidor. Una empresa no puede deambular
sin rumbo fijo, sin peligro de hundirse. Pero, además, la inversión que supone la
formación de un directivo de una empresa tan compleja como la educativa, no puede
desperdiciarse apartando del sistema a los conductores del mismo. La década de los 70
supuso un paso de un sistema de permanencia en la función directiva a la simple
improvisación en algo tan serio como la dirección de centros. Del caos subsiguiente se
ha pasado a un estado de insatisfacción en la comunidad educativa que, posiblemente,
sólo espere que se ponga un poco de orden en los centros públicos, ya que los privados
no han pasado por estas vicisitudes. Lógicamente, el modelo directivo actual se ha
adaptado muy bien al "status quo" del profesorado, pero desde el punto de vista
de un análisis sociológico y organizativo, la ineficacia es remarcable.
Simultaneidad con la docencia.
Una real orden de 28-05-1913, señalaba que "los directores no tendrán a su cargo
sección". El Cuerpo de Directores Escolares tampoco tenía obligación de compaginar
la docencia. El sistema actual establece determinado número de horas dependiendo del
tamaño del centro. De todos modos habría que revisar esta cuestión, ya que un centro de
grandes proporciones requiere por parte del director una atención permanente.
Capacitación profesional.
Pensamos que la capacitación profesional del director es cuestión indiscutible. Las
teorías más modernas contrastadas por las ciencias del comportamiento aplicadas a las
organizaciones, coinciden en resaltar la necesidad de integrar los objetivos específicos
de las organizaciones con las necesidades de los trabajadores. En los centros educativos
esta cuestión se complica al no identificarse los puestos de trabajo con el personal
asignado, con lo que la preparación del directivo habrá de ser más cuidadosa que en
circunstancias ordinarias.
No se puede concebir una calidad educativa al margen de la cualificación profesional
del director.
El ejercicio de la función docente no capacita para el ejercicio de la dirección.
Pensamos que se precisa:
- Una formación previa o inicial adquirida en las universidades o en centros
específicos de formación.
- Una formación permanente específica en el ejercicio de su función para la
actualización profesional.
En el artículo 55 de la LOGSE se hace referencia a los "Factores que favorecen la
calidad y mejora de la enseñanza". Entre otros, "los recursos educativos y la
función directiva". En el artículo 56 se reitera la necesidad de formación inicial
y permanente de los elementos personales implicados en la educación.
Antecedentes inmediatos a la necesidad de formación, los encontramos en la LGE, artº.
100.3 que especifica la necesidad y obligatoriedad de la formación de directores,
desarrollados en el R.D. 1275/81 y la O.M. de 18-01-1982 (BOE, del 23), contemplando
cursos obligatorios de 400 horas de duración (100 teóricas y 300 prácticas), para
ejercer el cargo, siendo la inasistencia o insuficiente aprovechamiento, motivo de cese en
el cargo.
Sobre la tipología del director hay numerosos estudios. Conley contrapone el director
administrador al director líder. Mientras los primeros, dice, "evitan la
responsabilidad y culpan a otros niveles del gobierno", los segundos "se
apropian de los objetivos de la reforma y los articulan con las necesidades de la escuela
y dan poder a los maestros para alcanzarlos".
Auto y heteroevaluación de las funciones del Director.
¿Debe ser evaluado el director?
No sólo debe ser evaluado el director y el nivel de eficacia con que desarrolla sus
funciones, así como el logro de sus objetivos, sino la marcha general del centro
educativo.
Nunca la normativa ha sido tan profusa en propuestas evaluativas como la emanada de la
LOGSE.
Esta facultad se le confiere al director en el artº. 30.r del Reglamento orgánico de
los institutos de educación secundaria (R.D. 83/1996, de 26 de enero):
"Favorecer la evaluación de todos los proyectos y actividades del instituto y
colaborar con la Administración educativa en las evaluaciones externas que
periódicamente se lleven a cabo".
El centro educativo y su mejora.
El centro educativo se ha convertido en una estructura compleja, pluridimensional,
sobre la que todo el mundo quiere opinar. Sus poliédricas apariencias encierran un
entramado de funciones que deben concretarse en un proyecto conocido y respetado. La
comunidad educativa debe colaborar eficazmente en el logro de los objetivos marcados y de
la capacidad de sus componentes dependerán los resultados. La razón de su existencia son
los alumnos y su esencia, la gestión de todos los elementos que inciden en el proceso de
su educación. Si la educación es responsabilidad primera y fundamental de los
progenitores o tutores y la aportación subsidiaria de la escuela se entiende como
servicio público, es lógico pensar que la sociedad deba colaborar en su mejora, pero la
simple participación no la garantiza. Para la mejora de la escuela es preciso que la
participación sea cualificada.
La cuestión se podría plantear en torno al grado de autonomía, mayor en nuestro
entorno europeo a medida que ascendemos en los espacios geográficos. Pero como
indicadores de mejora, sea cual fuere la concepción que tengamos del centro educativo,
habremos de considerar los siguientes:
- Grado de profesionalización de la gestión del equipo directivo y dominio de las
funciones encomendadas.
- Desarrollo de los planes y programas globales y específicos, impulsando los canales de
participación en las medidas necesarias.
- Establecimiento de mecanismos de control y evaluación eficaces.
Avance en la autonomía y grado de responsabilidad.
La mayoría de estudios evaluatorios de instituciones educativas se centran en el
estudio del proceso (y no del producto), en el que intervienen:
-Elementos personales, individuales y grupales (alumnos, profesores, personal auxiliar,
padres, sociedad,...) y la estructura o entramado de relaciones entre ellos.
-Elementos materiales, que comprenden el propio centro y los "instrumentos"
utilizados para la formación del alumnado.
-Elementos organizativos y funcionales, que permiten la adecuada disposición de los
anteriores y el funcionamiento de la institución escolar.
Los responsables del centro educativo tendrán que estudiar todos estos elementos para
determinar en cualquier momento las correcciones oportunas.
Se pedirá la máxima colaboración a los elementos personales que constituyen la
comunidad educativa, pero cada uno desde sus reales posibilidades y competencias. Es un
error encargar indiscriminadamente responsabilidades a personas que desconocen las
funciones y las estrategias que se pretenden analizar. En la mejora del centro educativo
habrán de comprometerse todos sus componentes, aunque en distinto nivel de
responsabilidad.
Atención a profesores y alumnos.
Dada la complejidad de la institución escolar parece imposible, considerando el nivel
de conocimientos actuales, predecir la calidad del centro partiendo de las
características individuales del profesorado. Los rasgos del profesor y su conducta
docente (sexo, edad, situación económica, cultura,...), así como el tipo de formación
adquirida parece que van perdiendo relevancia para alterar los resultados instructivos.
En cuanto al alumnado, su agrupamiento y "ratio", aunque son variables no
independientes, constituyen factores esenciales en la distribución y aprovechamiento del
tiempo real de aprendizaje, uno de los principales indicadores de calidad para la
"escuela eficaz".
Por encima de la calidad del profesorado y del alumnado, en igualdad de condiciones, un
factor determinante en mejorar la calidad y eficacia educativa parece ser la coherencia y
direccionalidad en el logro de los objetivos propuestos para lo que habrán de adoptarse
las medidas de organización y gestión más apropiadas, moviendo la actitud y estilo
docente de los profesores en sentido positivo.
Relaciones institucionales.
Una de las funciones del director es la de relacionarse con los organismos del mismo o
distinto nivel, como se especifica en seis apartados del R.D. 83/96, de 26 de enero, que
no pretendemos trasladar aquí, aunque sí apuntamos el papel preponderante del inspector
en estas funciones del director en sus relaciones no sólo con la administración
propiamente dicha, sino incluso con las propias familias y otras instituciones, actuando
como árbitro o referente notarial. Aquí es donde se aprecia la relevancia de las
funciones clásicamente encomendadas a la inspección: asesorar, evaluar, cumplimiento de
las normas,...
En definitiva, lo que hace el inspector es procurar que el director alcance los
objetivos previstos, asesorándole sobre las posibilidades dentro del marco normativo
establecido, analizando los procesos y resultados obtenidos por el alumnos. Su
implicación irá en razón inversa a la cualificación del equipo directivo. De ahí,
que, no sólo por razones profesionales, el inspector procure que los responsables de la
educación de los centros de su competencia, alcancen las mejores cotas posibles de
formación y actualización.
Relación con las familias.
Recientes investigaciones ponen de manifiesto que los resultados instructivos del
centro dependen en gran medida de la "calidad" de las familias y así se observa
que los centros privados que seleccionan al alumnado, éste pertenece a grupos sociales
privilegiados con familias que:
- Proporcionan a sus hijos estímulos ricos y variados.
- Poseen abundantes medios culturales.
- Se relacionan frecuentemente con el centro.
- Muestran elevadas expectativas de futuro.
Lamentablemente, los padres de nuestros alumnos, en general, parecen no preocuparse
mucho por el proceso educativo de sus hijos, si juzgamos la asistencia a las
convocatorias. En el peor de los casos los abandonan a la institución escolar
preocupándose sólo cuando las notas o la conducta del alumno ha originado problemas que
perturban la vida familiar, creando alguna incomodidad.
Hará falta grandes dosis de creatividad para atraer a las familias a esa colaboración
con la tarea educativa, imprescindible, pero no sólo a las familias, sino también a la
sociedad entera en cuyo seno se cometen los más grandes atropellos al derecho a la
educación de sus integrantes.
Administración y gestión.
Si bien para la Real Academia la gestión engloba la acción y efecto de gestionar y
administrar, en sus dos primeras acepciones, cada vez más, el vocablo gestión reclama
una definición más prospectiva quedando para el de administración, la correcta
plasmación burocrática de los procesos. Si partimos de que la administración trata de
la estructura de las relaciones "interordenadas" dentro de un sistema social, la
gestión tendría que establecer las reglas de juego que garantizaran su adecuado
funcionamiento y productividad, en términos económicos. El gestor o director sería el
encargado del desarrollo de los procesos y de la organización de los elementos que
requiere el logro de los objetivos.
La gestión supone, al menos, los momentos de planificación, ejecución y
control-evaluación, con todos los subaspectos necesarios.
Para simplificar su alcance, se determinan diversos ámbitos, campos, factores,... que,
si bien conviene contemplarlos de manera holística, su estudio pormenorizado ayuda a
comprender el difícil y complejo proceso de la gestión.
Como ámbitos de gestión podemos considerar:
. Elementos o recursos:
Personales: órganos, equipos,...
Materiales: espacio, tiempo, tecnología,...
Funcionales: proyectos educativo, curricular y otros,
. Gobierno institucional: teoría y práctica de la dirección,...
. Cultura escolar: evaluación, innovación, formación, participación de las
familias,...
Final.
Como anunciamos en la introducción vamos a
intentar formular algunas cuestiones en
estos momentos en que la Ley de Calidad se halla en su fase final. Seguro que nos
ayudarán a reflexionar.
1.- Recordando que la LODE establece el director elegido por la comunidad escolar, una
vez eliminado el cuerpo de directores, y que la LOPEGCD ensaya un modelo de
"delegación" administrativa, ¿quién debería designar los directores y cómo?
2.- ¿Se debería volver a la oposición como se hace para el acceso a la mayoría de
cuerpos del estado?
3.- ¿La tarea directiva convendría simultanearla con la docente?
4.- ¿El director nace o se hace? ¿Tiene funciones o competencias?¿Debe ser líder o
profesional?
5.- ¿Debería evaluarse externamente la función del director y su equipo, así como el
personal docente?
6.- ¿Cómo debería enfocarse la evaluación para la mejora del centro?
7.- ¿Cuál es el perfil de un buen profesor?
8.- ¿Qué hace la inspección para mejorar el funcionamiento del centro? ¿Qué debería
hacer? ¿Impondría medidas de control? ¿Cuáles?
9.- ¿A qué se debe la escasa participación de las familias en las reuniones convocadas
por los centros públicos?
10.- ¿Qué tipo de gestión deben realizar los directores de centros: burocrática,
autónoma, participativa, democrática,...?
